Lean Leadership: Mit Respekt und Konsequenz führen
Lean Leadership: Mit Respekt und Konsequenz führen

Lean und Agile in der Non IT-Welt                                                        Früher Anwender?   oder Nachzügler?                

Besuchen Sie auch meine Webseite: http://leadership.doppler-manager.de/

 

Wer im harten globalen Wettbewerb wettbewerbsfähig sein will,

wendet die richtigen Methoden zur richtigen Zeit an

 

Meine Einschätzung aus Unternehmensbesuchen und Gesprächen

 

1. Lean Management: ​Viele Unternehmen wenden Lean Managemwnt an

Hohe Potenziale liegen

  • in der Verkörperung der Haltung des Lean-Mindsets (Lean Leadership)
  • im kontiunierlichen Prozeß
  • in der Anwendung eines durchgängigen Prozesses von der Strategie/Vision über die Planung bis zur Umsetzung im Tagesgeschäft -> Empfehlung ist es, sich mit dem Hoshin Kanri Prozeß zu beschäftigen
  • in der Breite der Anwendung vom Vertrieb bis zum Service und in der Anwendung in allen Ebenen vom Werker/Sachbearbeiter bis bis zum CEO

2. Agile Management:

Hohe Potenziale liegen

  • ​​darin, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage zu versetzen bei Abweichungen vom Ziel und von den gewöhnlichen Abläufen selbständig im Sinne des Unternehmens zu handeln
  • in der Nutzung an das Umfeld angepasster agiler Methoden und Vorgehensweisen 

3. Digitalisierung

Hohe Potenziale liegen 

  • in der richtigen Umsetzung:  Lean und agil kommt vor Digital 
  • in der Durchgängigkeit und der richtigen Fokussierung​​
 
Lean - Agile - Digitaliserung  haben eine hohe Überlappung und ergänzen einander
 

Der Hoshin Kanri Prozeß wird agiler - Agiler werden ist ein Prozeß

Der Hoshin Kanri Prozeß wird agiler - Agiler werden ist ein Prozeß

 

  • Die Strategie, das Commitment (Zielentfaltungsprozeß) und die Umsetzung wachsen enger (agiler) zusammen
  • Aus der Kaskade wird ein kurzyklischerer Kreislauf
  • Die Bereiche und die Teams entwickeln sich translatorisch und transformatorisch weiter, regelmäßige Reviews und Retrospektiven
  • Effiziente Meetingstruktur:  Kurze und kurzzyklische Stand up's weniger ineffiziente Sitzungen
  • Das Gesamtziel ist anspruchsvoll, hat Sinn und macht Sinn
  • Gesamtziel- vor Einzelziel (-erreichung)
  • Die Umsetzung erfolgt in aufwärtskompatiblen und gesamtzielkonformen Sprints
  • Fokussierung auf Schlüsselziele entsprechend dem Fortschritt

Die agilere Fabrik erfordert vor allem Transformation und die Weiterentwicklung der Kompetenzen

Der Hoshin Kanri Prozess wird agiler – hoher Anspruch an die Transformation

gezielte Kompetenzverbesserung, anspruchsvolle Ziele und transformationale Verbesserung

 

Agiler werden ist ein Prozess

  • Mitarbeiter fördern und zu Umsetzungsriesen (statt Wissensriesen) wachsen lassen, die Kompetenzentwicklung proaktiv  unterstützen
  • Transformation zur Entwicklung der Fähigkeiten (Werte-Mindset-Kultur) ; die Mitarbeiter zu Umsetzungsriesen wachsen lassen
  • Selbststeuerung fördern: die Teams zu High Performern entwickeln
  • Commitment fördern und unterstützen
  • Regelmäßige Retrospektive im Team (Teamreflexion)
  • Regelmäßiges Mitarbeiter-Feedback im Sinne eines Coachings
  • Selbstreflexion fördern
  • Transaktional-transformational: anspruchsvolle Ziele commiten; Zielkorridore statt Absolutziel
  • Gesamtzielerreichung vor Einzelzielerreichung
  • Scrumlogik angepassem und verwenden
  • Veränderungs- und Verbesserungsprozeß über die Sprintlogik mit PDCA steuern; Beschleunigungsfalle (zu viele Maßnahmen/Projekte) parallel vermeiden
  • Regelmäßiges Review im Team
  • Schlüsselziele steuern und fokussieren (z.B. Quartal 1 OEE; Quartal 2 Personalproduktivität; …)
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